외환 위험 유형

마지막 업데이트: 2022년 2월 17일 | 0개 댓글
  • 네이버 블로그 공유하기
  • 네이버 밴드에 공유하기
  • 페이스북 공유하기
  • 트위터 공유하기
  • 카카오스토리 공유하기

본 연구는 P사 사례를 통해 제조업의 환위험 관리방안을 제시하고자 하였으며, 구체적으로 환위험관리의 목적, 관리대상 위험의 종류, 위험노출에 대한 위험회피활동, 위험관리의 사후평가기준 등을 살펴보았다. P사는 환위험관리의 목적을 “미래 환율변화로 인해 발생할 수 있는 외화관련 손익의 변동성 축소를통한 안정적인 영업이익 확보 및 기업가치를 보존하는 것”으로 정의하며, 실물 포지션에 근거하지 않은투기적 이익을 추구하지 않는다. 관리대상 위험은 확정된 외화자산과 부채로부터 발생하는 외화환산 및 외환거래 위험과 같은 회계적손익뿐만 아니라, 확정되지 않은 미래 현금흐름으로부터 발생하는 경제적 환위험도 포함한다. 3가지 환위험노출에 대해서는 잉여 외화수지 달러전환, 결제통화 변경, 외화자산/부채 matching 등을우선적으로 실행하고, 그 외환 위험 유형 이후 잔여 포지션에 대해서는 선물환 등을 이용한 hedge 활동을 수행한다. 첫째, 외환거래위험은 영업활동과 관련한 항목은 hedge를 실행하지 않으며, 당기 중에 만기가 도래하는 장기차입금 등 일시적으로 발생하는 대규모 투자/재무 활동 항목에 대해서만 예외적으로 hedge를 실행한다. 둘째, 환산환위험은 잔여 달러 순부채에 대해서는 시장상황에 따라 통화 swap을 이용한 외환 위험 유형 hedge 거래를 실행한다. 즉 환율상승 추세가 뚜렷하거나, 급격하게 상승하는 등 달러 순부채 관련 외화환산손실의발생이 확실시 되는 경우에는 달러 부채의 만기일을 대상으로 통화 swap 계약을 체결한다. 셋째, 경제적환위험과 관련해서는 관리주기를 3개월로 하고 향후 3개월 동안의 예측 달러수지 부족분에 대해서 최대50%를 한도로 hedge를 실행한다. 위험관리에 대한 사후평가는 위험관리 정책 및 절차의 준수 여부로 평가하며, hedge 활동의 성과는참고 항목으로만 활용한다. 본 연구에서 소개한 P사 사례가 국내 제조업의 환위험관리방안에 관한 실무적 적용 가능성을 높일 수있기를 기대한다.

This study suggests a framework for managing foreign exchange risk of manufacturing firms through a case of P company. Specifically, we analyse the purpose of FX risk management, the category of FX risk exposure, hedging activity and evaluation of hedging performance of P company. The purpose of FX risk management of P company is to generate stable operating income and to conserve firm's value by decreasing the volatility of FX risk. FX risk exposure is categorized as translation risk, transaction risk and economic risk.. For hedging these three exposures, do first such as conversing surplus currency to short dollar,changing the settlement currency, and matching foreign asset-liability. Then hedge the residual exposure by swap etc. Do not hedge the transaction risk related with operating activity, but hedge the big one related with investing or financing activity exceptionally. Hedge net short dollar position by swap if won-dollar rate shows up-trend consistently or increase rapidly. Economic risk is managed by ever three month period and hedge maximum 50% of future expecting short dollar position. The risk management is evaluated by conforming to risk policy or process. The hedging performance itself is not used to evaluate 외환 위험 유형 risk management activity. We expect this case study will be helpful for managing FX risk of manufacturing firms.

환율에 따라 바뀐다! ‘ 환리스크 ’

환율이 요동칠 때면 뉴스에 반드시 등장하는 이 단어, ‘ 환리스크 ’! 경제에 관심도가 높지 않아도 뉴스에서 한 번쯤은 들어보셨을 ‘ 환리스크 ’에 대해 여러분은 얼마나 알고 계신가요?

환리스크 환리스크 환율에 따라 바뀐다! ‘ 환리스크 ’ 환리스크

자국의 통화가 아닌 다른 통화를 보유했거나, 결제에 사용할 때 환율이 변동함에 따라 발생하는 위험을 뜻하는 ‘ 환리스크 ’ . 큰 테두리로 보자면 원화 가치가 하락하여 환율이 상승했을 때 특정 상품의 수입 비용이 올라가면서 추가 비용이 들어가거나, 반대로 원화 가치가 상승하여 환율이 하락했을 때 같은 물건을 저렴한 가격으로 판매하게 되면서 수출상들이 손해를 보는 경우를 그 예로 들 수 있는데요.

이보다 조금 더 세부적으로, 래의 시점이나 환리스크가 불러오는 상황에 따라 환리스크의 종류를 나눠볼 수 도 있답니다.

환리스크종류 환리스크 환율에 따라 바뀐다! ‘ 환리스크 ’ 환리스크종류-1024x633

사례별로 알아보는 환리스크의 종류

거래적 환위험이란 좁은 의미의 환위험으로서, 기업이 외화로 표시된 거래에 있어서 환율 변동 이전에 발생한 계약을 환율 변동 이후에 실행하여 최종적으로 지급하거나 수취할 금액이 불리하게 실현될 가능성을 말합니다.

예를 들어 환율이 1,000원일 때 A물품 1,000개를 개당 1달러에 수입 계약을 맺었으나, 결제 시점에서 환율이 올라 1,100원이 되었다면? 변동 전 가격으로 거래할 때 10만 원의 손해를 보게 되는데 이를 거래적 환위험이라고 할 수 있습니다.

환산 환위험이란 환율이 변동됨에 따라 사후 발생되는 기업, 정부의 환차손을 의미합니다. 환율 변동 시점 이전에 타 통화로 표시된 자산, 부채를 자국 통화의 연결재무제표로 작성할 때 환산 환위험이 발생하게 되는데요.

예를 들어 P기업의 해외 지사에 1,000억 원대의 자금을 보유하고 있을 때, 환율 변동에 따라 원화 환산가치가 줄어든다면, 기업의 자산 규모 축소로 인해 겪게 되는 손해가 발생할 수 있습니다.

미리 예측할 수 없는 환율 변동, 이 때문에 발생하는 것이 경제적 환위험입니다. 환율이 변동하면 수입원가 및 수출단가에 직접적으로 영향을 주기 때문에, 미래에 기업의 해외 영업활동이 불리해질 수 있는 위험이 있습니다.

예를 들어 E회사가 환율이 1,000원이었을 때 제품 생산에 사용되는 원재료를 10$에 10kg를 수입해오고 있었다면, 환율이 1,100원으로 올랐을 때에는 같은 원재료를 수입하기 위해 100원의 추가 비용을 지불해야 합니다. 금액이 커질수록 이 위험은 더욱 커지게 되겠죠.

환리스크 극복방법 환리스크 환율에 따라 바뀐다! ‘ 환리스크 ’ 환리스크-극복방법-1024x737

한 발 앞선 관리로 위험을 줄이자! ‘환리스크’ 극복방법

피하고 싶은 환리스크! 하지만 예측할 수 없는 환율에 따라 발생하는 것이니 어떻게 대비하냐고요? 환율은 예상하는 것이 힘들지만 환리스크는 미리 관리한다면 그 위험을 크게 줄일 수 있습니다. 지금부터 환리스크를 관리할 수 있는 방법 에 대해 알아볼까요?

환리스크를 줄여주는 매칭 관리는 외화 자금의 흐름, 즉 자금의 유입과 유출을 통화별·만기별로 일치(matching) 시킴으로써 자금 흐름의 불일치에서 발생할 수 있는 환차손 위험을 원천적으로 제거해주는데요. 매칭은 다국적기업, 무역회사의 본 · 지사 간 또는 제삼자와의 환거래에서 이용되며, 이 기법은 거래 쌍방 간에 이종통화 거래가 지속적으로 이루어지고 특히 환 노출 관리 체제가 중앙 집중 관리 형식을 취하고 있는 경우 보다 용이하게 활용될 수 있습니다.

네팅이란 기업 간의 거래에서 상호 간에 발생하는 채권·채무관계를 따로 계산하지 않고 두 금액에 대한 차액만 결제하는 방법을 말합니다. 네팅관리를 하게 되면 차액에 대한 환차익만 발생하기 때문에 쌍방 기업 간 결제 자금 규모가 축소되는 효과를 볼 수 있습니다.

3) 리딩과 래깅(Leading & Lagging)

리딩과 래깅은 자국 통화의 강세와 약세에 따라 외화 자금의 결제 시기를 의도적으로 앞당기거나 또는 지연시키는 방법입니다. 리딩은 자금 지불을 약정일보다 앞당겨 수취하거나 지불하는 것으로, 자국 통화의 가치가 높아져 환율이 떨어졌을 때 적용합니다. 또한, 래깅이란 약정일보다 자금지불을 지체하여 수취하거나 지불하는 것을 말하며 자국 통화의 가치가 떨어져 환율이 높아졌을 때 적용합니다.

환리스크 관리는 외국과의 거래를 하는 기업에 반드시 필요한 것입니다. 하지만 최근에는 개인이 외국 상품이나 기업에 투자하거나 거래를 하는 경우도 증가하고 있으므로 투자에 관심을 갖고 계시다면 환리스크에 대해서 정확히 이해하는 것도 중요 하답니다.

리스크 관리란 무엇일까요?

리스크 관리란 리스크를 식별하고 평가하며, 해당 리스크 및 조직에 미치는 잠재적인 영향을 최소화 또는 제어하기 위한 계획을 세우는 일련의 과정을 뜻합니다. 리스크는 잠재적인 손실이나 손해가 발생할 가능성을 뜻하며, 법적 책임, 자연 재해, 사고, 관리 오류, 사이버 보안 위협 등 다양한 분야에서 발생할 수 있습니다.

기업 리스크 관리

리스크 관리 전략은 이러한 리스크를 처리하고 잠재적인 결과를 파악하는 전략입니다. 이러한 전략은 조직 또는 팀이 새로 부상하는 위험을 식별하고 이에 대처하는 프로세스를 문서화한 리스크 관리 계획에 포함되어야 합니다.

기업 리스크 관리는 기업의 목표 달성을 저해할 만한 상황을 피할 수 있게 해주므로 비즈니스 전략 및 이해당사자와의 관계에서 중요한 부분입니다.

예를 들어, 금융 서비스 는 광범위한 준수 요건 및 규정을 따라야 하며 고객 데이터를 보호하고, 투자 결정을 내리고, 신용 위험을 판단하는 등 업무에 다양한 리스크가 수반되는 업종입니다.

ISO 31000 원칙은 어떤 업계에서든 기업의 리스크 관리 프레임워크로 사용할 수 있습니다. 리스크 관리 표준을 통해 조직에서는 리스크 관리 계획을 보다 체계적으로 구현할 수 있습니다.

IT 리스크 관리

IT 업종의 경우, 하드웨어 또는 소프트웨어의 취약점을 악용하는 위협으로 인해 발생할 수 외환 위험 유형 있는 손실 또는 손해로 인한 리스크가 있습니다. CVE(Common Vulnerabilities and Exposures)는 공개된 보안 결함 목록으로, IT 전문가들이 이러한 취약점에 우선 순위를 지정하고 해결하기 위해, 협업을 통해 컴퓨터 시스템의 보안을 강화하도록 지원합니다.

IT 개발, 배포, 통합 및 관리 방식이 급격히 변화하는 상황에서 IT 외환 위험 유형 보안을 가능한 한 빨리 인프라와 제품 라이프사이클의 일부로 리스크 관리 전략에 통합해야 하며, 이를 통해 조직은 사전 예방적이고 사후 대응적으로 보안을 구현할 수 있습니다.

리스크 완화를 위한 접근 방식 중 하나는 예측 분석 및 자동화와 같은 툴을 사용하여 인프라를 모니터링하는 것입니다.

운영 팀에서는 예측 분석을 통해 문제가 환경에 영향을 미치기 전에 이를 발견하여 해결할 수 있습니다. 또한 예측 분석을 사용하면 네트워크상의 이상 징후를 찾아 잠재적 취약점의 근본 원인을 식별하여 보안 문제를 방지하고 예기치 않은 다운타임을 피할 수도 있습니다.

자동화 를 통해 제품 라이프사이클 지연 없이 신속하고 효과적인 피드백을 제공하고, 외환 위험 유형 식별된 문제를 해결할 수 있습니다.

리스크 관리 프로세스

조직에서 모든 리스크를 완전히 피하는 건 불가능한 일이며, 리스크의 결과가 항상 부정적인 것도 아닙니다. 비즈니스를 운영할 때는 잠재적인 리스크를 잠재적인 기회와 비교하여, 어느 정도의 리스크를 허용할 것인지 기준을 정해야 합니다. 이러한 부분이 선행되어야 정보에 기반한 의사 결정을 내릴 수 있습니다.

리스크 관리는 발생 가능성이 높으며, 발생 시 미치게 될 영향력에 따라 리스크의 우선순위를 정하고 리스크 완화를 통해 처리하는 과정이 포함됩니다.

리스크 관리 단계

  1. 리스크 식별: 잠재적 리스크를 식별하고 설명합니다. 리스크 유형으로는 특히 재무 리스크, 운영 리스크(예: 공급망 리스크), 프로젝트 리스크, 외환 위험 유형 비즈니스 리스크, 시장 리스크 등을 들 수 있습니다. 식별된 리스크는 리스크 레지스터에 기록하거나 일정한 방식으로 문서로 기록해야 합니다.
  2. 리스크 분석: 리스크 요소를 분석하고 잠재적 결과를 입증하여 새로운 리스크가 발생할 확률을 예상합니다.
  3. 리스크 평가: 내부 감사와 리스크 분석을 통해 리스크의 규모를 판단합니다. 어느 정도 수준의 리스크가 허용 가능한지, 무엇을 즉시 해결해야 하는지 결정해야 합니다.
  4. 리스크 완화: 리스크의 우선순위와 중요도를 정했다면, 리스크 대응 전략을 진행해 리스크를 최소화하거나 제어합니다.
  5. 리스크 모니터링: 리스크와 지표를 계속 모니터링하여 리스크 완화 계획이 제대로 적용되는지 확인하거나 해당 리스크의 위협이 커지지 않게 해야 합니다.

리스크 관리 접근 방식

주요 리스크 관리 접근 방식에는 회피, 감소, 공유, 유지가 포함됩니다.

  • 리스크 회피: 리스크로 이어질 수 있는 모든 활동을 중단하거나 회피하는 것을 포함합니다.
  • 리스크 개선: 리스크가 발생할 확률이나 리스크의 영향력을 감소시키는 작업에 중점을 둡니다.
  • 리스크 공유: 리스크에 대한 일부 정보를 다른 조직에 이전 또는 공유하는 작업입니다. 제조 또는 고객 서비스 기능을 제3자에 아웃소싱하는 경우가 그 예입니다.
  • 리스크 보유: 리스크 보유는 해당 리스크를 평가하고 조직에서 잠재적인 리스크로 이를 수용하기로 결정한 경우에 필요합니다. 이러한 리스크를 완화하기 외환 위험 유형 위해 취해야 할 작업은 없으나 비상 대책을 수립하는 경우는 있을 수 있습니다.

Red Hat을 선택하는 이유

Red Hat은 기업에서 바로 사용할 수 있도록 오픈소스 소프트웨어를 테스트하고, 강화하고, 지원합니다. Red Hat의 목표는 기업이 보안 및 컴플라이언스를 유지하면서도 비즈니스 경쟁력과 유연성 및 적응력을 확보하도록 돕는 것입니다.

Red Hat 솔루션을 통해 팀원들과 리스크 관리자는 환경 전반에서 리스크 해결 및 방지 전략을 수립할 수 있습니다. Red Hat® Insights는 물리, 가상, 컨테이너, 프라이빗 및 퍼블릭 클라우드 환경 전반에 대한 종합적인 평가 및 지능형 예측과 함께 예측 분석을 제공합니다.

조직에서는 리스크 관리 전략의 일환으로 리스크를 사전에 식별하고, Red Hat® Ansible® Automation Platform 플레이북과 함께 Insights를 사용해 Red Hat 인프라 전반에 걸쳐 문제 해결 과정을 자동화할 수 있습니다.

외환 위험 유형

오세돈(MBA 43기, 현 금융컨설팅&솔루션 FMP㈜ 대표이사)

1. 수출기업은 현지화 전략을 구사하라.

한 기업이 기업활동을 하다 보면 좋든 싫든 환율의 영향을 받게 된다. 원재료가 국내에서 생산되지 않거나 생산되더라도 해외에서 수입하는 편이 가격 면에서 유리할 때는 수입을 통해 환율 변동에 따른 가격위험에 노출된다.

순수하게 국내에서 원재료를 구매하고 국내시장에서만 영업하는 국내기업 A가 있다고 하자. 경쟁회사는 원재료를 해외에서 수입하는 기업 B다. 이 경우 기업 A는 환 리스크에 노출되어 있을까? 대답은 외환 위험 유형 ‘예’다. 왜냐하면 기업 B의 경우 생산원가가 1달러이고 기업 A는 1,050원이라고 하자(현재 환율은 1달러가 1,050원이다). 원/달러 환율이 1천 원으로 하락하면 기업 B는 원가절감에 따른 가격 경쟁력을 확보할 수 있게 된다. 이 경우 국내기업 A는 점점 시장에서 도태되고 말 것이다. 결국 국내기업 A도 환 리스크에 노출되어 있다고 볼 수 있다. 위와 같다고 한다면 우리 나라의 모든 기업이 환변동위험에 노출되어 있다고 할 수 있다. 다만 환변동이 해당기업에 미치는 정도는 그 업종 및 경쟁 정도, 시장에서의 지위 정도 및 환노출 유형에 따라 천차만별이라고 할수있고 그 정도에 따라 관리방법도 달라져야 한다.

2. 환차익이 많다고 환관리를 잘한 것은 아니다.

은행이야 금융환경도 비슷하고 비즈니스 구조도 비슷해 한 은행의 리스크 관리 프로세스를 다른 은행에도 적용할 수 있지만 기업은 무역업, 제조업에 따라 다르고 제조업이라 해도 건설업, 조선업 등 프로젝트성 수주사업과 계획생산 사업이 또 다르다. 수출 위주의 회사와 수입 위주의 회사, 외화 차입금이 높은 회사도 위험 유형을 달리한다. 즉 해당기업은 그 회사가 처한 환위험의 종류에 따라 그 위험을 정의하고 이를 측정하며 관리해야 하는데 이는 기업마다 자기 몸에 맞는 옷을 입어야 한다는 뜻이다. 그렇다면 환위험 관리는 꼭 해야 하는 것일까? 실례로 동일한 업종을 영위하는 몇몇 회사가 있다. 이 중 A, B기업은 환위험 관리 시스템을 갖추고 위험관리 툴에 따라 환관리를 하는 반면, 다른 C, D 기업은 환 담당자의 환율 예측에 따라 적절히 관리한 결과 C, D기업의 환수익이 월등히 높았다. 그렇다면 시스템은 무용지물일까? 아니다. 우리가 여전히 잘못 생각하는 점은 환차익이 많으면 환관리를 잘하고 있다고 생각하는 것이다. 환차익이 많다는 것보다 기업에 필요한 것은 환차손익을 예측 가능한 수준으로 일정범위 내로 통제하는 것이다. 한 해에 환차익이 많더라도 다음해에 환차손이 많고 해마다 환차손익이 들쭉날쭉 하다면 회사를 안정적으로 경영할 수 없다. 따라서 우리는 해당 기업의 업종 및 유형에 맞는 환위험 관리 체계를 정립하여 환변동 손익을 일정범위 내로 관리해야 한다.

3. 환관리는 회사의 장기경영 전략차원에서 접근해야

환위험 관리 체계는 회사의 이익을 안정화시키기 위해 예상 외의 환손실을 통제하기 위한 경영전략으로 전사적 환위험 관리 전략을 수립하고 환위험을 측정하고 관리하기 위한 조직, 시스템, 프로세스를 정비하는 것을 말한다. 이중 리스크 관리 프로세스는 〈표 1〉과 같다. 프로세스의 핵심내용은 환손실 허용한도를 설정하고 환위험량이 이를 넘지 않도록 헤지양을 조절하는 것이다. 현재 우리 기업은 회계적으로 표시되는 Accounting Exposure(거래, 환산 익스포저)만을 중시하고 관리하려는 경향이 있는데 더 중요하게 기업의 장기가치에 영향을 미치는 것은 Economic Exposure라고 할 수 있다. Economic 외환 위험 유형 Exposure는 〈표 2〉와 같이 환율이 미래의 판매, 구매, 재무 거래 등에 영향을 미쳐 기업가치와 사업 경쟁력이 변하는 것을 뜻한다.

4. 업종 특성에 따라 환관리 전략 달리해야 한다.

어느 업종이든 네팅매칭 등 대내적 기법이나 헤지 등 대외적 기법(이상 재무적 관리)을 통해 환관리를 하기 전에 비재무적 관리(즉 영업관리 면)를 통해 환위험을 줄이려는 노력이 선행되어야 한다. 즉, 영업에서 환노출을 축소시킬 수 있는 생산, 마케팅 전략과 재무관리를 통해 영업에서의 손익과 재무에서의 손익이 상쇄되는 Natural Hedge 효과를 도모해야 한다. 회사가 해당업종에서 우월한 지위에 있고 안정적인 위치에 있다면 향후 2~3년 후의 현금 흐름까지 염두에 둔 환관리 전략을 짜야 한다. 회사의 영업활동이 2~3년 후에도 계속될 것이기 때문에(Pipe-Line 업종 : 전자 화학) 2~3년 후 의 계획 익스포져도 일정비율로 헤지에 들어가야 한다.

해외 건설 프로젝트 및 조선업종 이 경우는 위와 같은 미래 익스포저를 전혀 가늠할 수 없다. 왜냐하면 이 업종들은 전형적인 경쟁입찰 수주에 따르므로 유찰 시 해당 익스포저가 소멸되기 때문이다. 따라서 수주확률에 근거하여 환 익스포저를 전체 계약 예상금액의 일정비율로 헤지하고 헤지 상품도 선물환이 아닌 Option on Option 등 복합파생 상품을 사용해야 한다. 즉, 해외 플랜트 프로젝트는 수행 단계별로 리스크 유형이 서로 달라서 동일한 리스크 관리 방안을 적용하기가 곤란하여 진행 단계별로 환관리 방법을 달리해야 한다.

정유업, 제분업 이 업종의 회사는 환율상승으로 원가상승 시 제품에 가격을 전가하여 환위험을 줄인다. 이와 같은 업종은 대체로 환위험을 줄이려는 노력을 소홀히 하는 경향이 있는데 이 경우에도 환위험을 선제적으로 관리하는 회사라면 그렇지 않은 경쟁업체에 비해 가격 경쟁력에서 우위를 보일 수 있으므로 환위험 관리는 중요한 경영전략의 일환인 것이다.

무역회사의 경우는 제조업과 달리 수입수출의 마진 환관리 프로세스에 집중해야 한다. 무역회사의 경우 발생 익스포저 건수는 많은 반면 수량은 작고 관련 부서가 매우 많아서 환관리에 손이 많이 간다. 이 경우에는 사내 선물환 제도를 활용하는 것이 바람직하다. 사내 선물환은 자금팀 등 환관리 부서가 은행처럼 거래 상대방이 되어 일선 영업부서에서 환 익스포저 발생 시마다 사내 선물환 계약을 맺어 원가를 확정하여 안정적으로 영업활동에만 전념케 하고 자금팀은 사내 포지션을 매칭해 차액만 은행과 커버 거래함으로 써 환거래 비용을 절감하게 하는 제도다.

선박 및 항공사 이들은 운임 지급이 현금, 카드, 송금 등 다양하고 여러 나라에 걸쳐 있어 익스포져가 발생했을 때 즉시 파악할 수 없어 환관리에 애로사항이 많다. 이 경우에도 발생유형별로 표준 코드화하고 웹으로 환 포지션 관리 시스템을 구축하는 것이 해결 방안이 된다.

5. 각 기업이 처한 상황도 환관리 전략 시 고려해야 한다.

외화 차입금이 많은 경우 이 경우는 재무관리 차원에서 원화부채를 포함하여 환 및 금리위험을 동시에 고려하는 위험 관리가 필요하다. 즉 통화별, 금리구성별, 차입기간별로 차입구조를 최적화하는 최적부채 구조를 구축해야 하는데 이는 금융비용과 위험을 동시에 고려하는 진일보한 관리형태가 된다. 이를 위해서는 재무위험관리 시스템이 필요한데 전문적인 위험관리 컨설팅 회사의 도움을 받는 것이 좋다.

수입기업인 경우 수출기업이든 수입기업이든 앞서 언급했듯이 영업차원에서 환위험을 줄일 수 있는 방안을 고려해야 한다.? 수입기업을 위한 환관리 기법으로는 환율 하락 위험에 대비하여 선물환을 매수하는 전략을 써야 하는데 이 경우에 사전에 환차손 허용한도를 정하고 환율변동에 따른 시뮬레이션을 통해 헤지양을 결정하는 방법이 좋다.

수출기업인 경우 예를 들어 미국으로 수출하는 기업은 미국 현지에서 원재료를 조달하여 현지에서 생산 판매하는 현지화 전략이 환위험을 감소시킨다. 다음으로 통화별로 수출 통화 내지 수입통화를 다양화하는 포트폴리오 통화구성이 환위험을 감소시킨다. 그리고 수출통화로 수입하는 등 수출수입 통화를 거래량에서 일치시키려는 노력이 필요하다. 현재 원재료 전액을 수입하고 판매는 전액 원화인 발전가스업의 경우 환노출이 100%이다. 이 경우는 환 익스포저는 간단하지만 환위험은 100% 노출되어 위험하다. 이 경우 원재료 구매를 국내로 돌리거나 해외 수출선을 늘리도록 검토해야 한다. 환관리 기법으로는 환율 하락위 험에 대비하여 선물환을 매도한다.

6. 비즈니스 구조를 먼저 파악한 뒤 전략 도입하라.

교과서적인 환위험 관리 방안이 모든 기업에 똑같이 적용될 수 없는데 이는 회사가 처한 비즈니스 구조에 따라 환위험 발생 유형이 따르기 때문이다. 따라서 각 기업은 자사의 발생 환위험 유형을 정의하고 이에 맞는 위험 관리 프로세스를 구축해야 한다. 이로써 예상 외의 재무손실에 따른 기업가치의 저하를 막을 수 있고 궁극적으로 기업가치의 극대화를 가져오게 된다.

DBR 349호 표지

리스크 관리(risk management)에 대한 기업들의 인식이 크게 바뀌고 있다. 예전의 국내 기업들은 리스크 관리는 은행이나 증권사와 같은 금융기관의 영역으로 알고 있는 경우가 대부분이었다. 그나마 경영시스템이 앞서 있는 일부 제조업체의 경우에도 금리나 환율 등 재무 리스크만이 관리의 대상이라고 오해하는 사례가 많았다.


하지만 1990년대 말의 IMF 구제 금융과 이로 인한 세계 경제로의 급속한 편입은 리스크 관리의 중요성을 새롭게 깨닫게 하는 계기가 됐다. 이제 리스크 관리 없이는 아무리 잘나가는 기업도 한 순간에 무너질 수 있다는 사실을 대부분의 기업들이 인식하고 있다. 다만 어떻게 리스크를 찾아내고 관리해야 할지에 대해서는 아직도 전반적인 이해가 부족하다.

그렇다면 갈수록 기업 경영에서 중요해지는 리스크란 무엇인가? 전통적인 재무론에서 리스크란 불확실성(uncertainty)을 의미한다. 즉, 기업에 유리한 일이건 불리한 일이건 확정되지 않은 것은 리스크가 된다.


한 기업이 6개월 후에 미국에 수출하기로 계약을 외환 위험 유형 체결했다고 하자. 이 계약만을 두고 볼 때 6개월 후에 환율이 오르면 기업 입장에서는 이익이고, 환율이 떨어지면 손해다. 그러나 전통적인 관점에서는 환율이 오르는 것과 환율이 떨어지는 것 모두가 리스크다. 둘 다 확정되지 않은 불확실한 상황이기 때문이다. 기업들은 이와 같은 불확실성, 즉 리스크를 없애고 경영 성과를 현재의 외환 위험 유형 환율로 고정시키기 위해 파생 상품과 같은 헤지(hedge) 수단을 활용했다.

반면 최근의 리스크 관리에서는 전통적인 재무론과 달리, 리스크란 기업의 목표(objective) 달성을 저해할 수 있는 가능성 모두를 말한다. 여기서 말하는 리스크는 기업에 직접적 손실을 입히는 사건(hazard)은 물론이고 더 높은 성과를 얻을 수 있는 ‘기회(opportunity)의 상실’ 측면도 함께 포함하고 있다.

미국 증권 거래 위원회(SEC)는 기업이 경영 리스크의 수준과 이에 대한 관리 활동을 문서화해 사업보고서에 수록하도록 의무화하고 있다. 독일 역시 1998년에 기업이 주요 경영 리스크에 대한 모니터링 체계를 구체화하고 리스크 관리 활동을 감독 기관에 주기적으로 보고하도록 하는 법안을 도입했다.

투자자들도 이미 기업의 리스크 관리를 경영 품질에 대한 중요한 판단 기준으로 삼고 있다. 세계적인 신용평가 기관인 무디스는 2004년 기업의 신용 평가시 리스크 관리 수준을 반영하기로 결정했다.

규모의 경제가 강조되고 값싼 노동력과 효율적 설비가 경쟁 우위를 결정하던 1970∼1980년대의 리스크 관리는 ‘방어적 관리’란 개념이 중심이었다. 제조업의 경우 사고가 발생했을 때 손실을 최소화하는 것이 목표였다. 따라서 사전에 경영상 불확실성을 회피하기 위한 보험, 헤징(hedging) 등의 수단이 각광을 받았다. 금융업에서는 수신과 여신 간 규모와 만기의 차이로 인해 발생하는 리스크를 관리하는 자산 부채 종합관리(ALM·Asset Liability Management)가 중심을 이뤘다.

1990 대 리스크 관리는 기업 성과의 변동성을 최소화할 수 있도록 내부 통제 시스템을 강화하는 방향으로 발전했다. 2000년대에 들어서면서부터는 전사적 리스크 관리(ERM·Enterprise Risk Manage-ment)가 자리를 잡았다. ERM은 리스크의 사전 관리와 리스크 포트폴리오를 통한 통합 관리라는 특징을 갖고 있다.

ERM 이전의 리스크 관리는 기업에서 필요할 때마다 수행하는 경우가 대부분이었다. ‘필요할 때’라는 것은 리스크가 이미 현실화되어 손실이 발생했거나, 이미 손실 발생이 거의 확실시되어 사후적인 대응 차원이 필요한 경우가 많았다.

독일의 화학 기업 바스프(BASF)는 기업 내의 모든 리스크를 과거-현재-미래의 3차원으로 관리한다. 이 회사는 BASIKS (BASF Information & Communica-tion 외환 위험 유형 System)라는 조기경보시스템을 구축하고, 사전 등록한 리스크 요인이 위험 수준으로 상승하면 즉시 통제 활동을 수행한다.

또한 리스크가 현실화될 경우에는 사전에 준비된 프로그램에 따라 관련 부서가 손실을 최소화하기 위한 대응 활동을 실시한다. 마지막으로는 리스크의 후행 관리에 들어간다. 감사팀과 특별위원회가 중심이 되어 사후 모니터링을 실시, 리스크 관리 활동의 적시성과 효과성 등을 검증한다.

ERM 의 또 한 가지 특징은 통합적인 리스크 관리를 통해 포트폴리오 효과를 추구한다는 것이다. 원래 투자전략 용어인 포트폴리오 효과란 분산 투자를 통해 개별 투자의 리스크를 일부 상쇄하고 전체 투자의 리스크를 줄이는 것을 의미한다. 같은 원리로 ERM에서는 모든 리스크를 하나의 포트폴리오로 관리하며, 리스크 요인간의 상쇄 효과를 통해 전체 리스크를 줄일 수 있다. 예를 들어 요즘처럼 환율이 떨어지는 상황에서는 기업이 수출 영업 부서에서는 손실을 입을 수 있지만, 원부자재를 해외에서 수입하는 구매 부서의 이익으로 환 손실을 상쇄할 수 있다.

ERM 이전의 리스크 관리는 주로 리스크를 생산·영업·R&D·구매·재무 등 부서 내에서 개별적으로 관리하거나 혹은 주로 제품 단위로 분할된 사업부별로 관리하는 방식이었다. 그러나 이런 개별 리스크 관리(Silo-based Approach)로는 기업 내·외부에서 발생하는 다양한 리스크들을 효과적으로 식별하고 대응할 수 없어 리스크 관리의 사각지대가 발생했다.

앞으로의 리스크 관리는 ERM이 성과 평가 시스템 등 비즈니스 시스템과 통합되는 방향으로 진화될 것이다. 결국 리스크 관리가 기업 경영의 핵심적 역할을 수행하면서 기업가치 창출에 크게 기여할 것으로 전망된다.

ERM 의 적용 단계는 크게 4가지로 구분할 수 있다. (그림2) 먼저 잠재적으로 발생 가능한 모든 위험요소를 추출하고(식별), 전체 리스크 중에서 우선순위가 높은 것을 골라낸다. (평가) 그리고 리스크의 발생 징후와 정도를 측정할 수 있는 지표(KPI· Key Risk Indicator)를 선정한다. 마지막으로 리스크별로 사전 예방안이나 사후 대응안을 수립한다.

1 단계: 리스크 식별(identify) 리스크 관리는 먼저 기업에 어떤 리스크가 있는지를 파악해야 시작할 수 있다. 리스크를 식별하는 방법으로는 워크샵, 브레인스토밍, 인터뷰, 설문 조사, 프로세스 분석, 손실 사례 분석 등이 있다. 어떤 식별 방법을 사용할지는 주로 리스크의 종류에 따라 달라진다.

통제 불가능한 외부 원인으로 인해 생기는 비즈니스 리스크를 알아낼 때는 내부뿐만 아니라 외부 인사들을 대상으로 워크샵, 브레인스토밍, 인터뷰를 실시한다. 외부 인사들을 선정할 때는 애널리스트, 산업 전문가, 시민단체 관계자, 정책 담당자, 고객, 협력업체 등 기업과 관련한 모든 관계자들을 포함하는 것이 좋다. 듀폰(DuPont)과 월마트는 기업의 각 부문이 직면한 리스크를 파악하기 위해 정기적으로 워크샵을 연다.


반면 운영 리스크를 식별할 때에는 주로 기업 내부의 실무자들을 대상으로 한 인터뷰, 업무 프로세스 분석, 손실 사례 분석 등을 활용하는 것이 효과적이다. 여기서는 특히 발생 가능한 리스크를 나열하는 데 그치지 않고 각 리스크간의 인과관계까지 파악해 보는 것이 중요하다. 개별 리스크의 유기적 관계를 입체적으로 파악함으로써, 어떤 리스크 요인이 전사 목표 달성에 가장 애로 요인으로 작용할 수 있는지를 한 눈에 파악할 수 있기 때문이다.

화학약품을 생산하는 중견기업 A사를 사례로 들어보자. 이 회사는 반도체 제조 대기업에 원자재 가공용 약품을 공급한다. A사 직원들에게 ‘무엇이 위험요인인가?’를 묻자 이직으로 인한 인력 부족(인사부), 환경규제 강화(관리부), 원료 가격 상승(구매부), 중국 업체들의 덤핑 가능성(판매부) 등의 응답이 나왔다. 시민단체는 “환경규제 강화로 대기업의 약품 사용량에 영향이 있을 것 같다”고 답했다. 고객사인 대기업은 “여러 부문에서의 국제원자재가 상승으로 협력사들의 납품가를 올려주기 힘들다”고 말했다.

2 단계: 리스크 평가(assess) 리스크를 식별한 다음에는 어떤 리스크가 중요한지를 평가하는 과정을 거치게 된다. 이같이 리스크 평가를 실시하는 이유는 제한된 리스크 관리 자원을 중요한 것에 우선적으로 배치하기 위해서다.

리스크의 평가는 보통 ‘리스크 지도(risk map)’를 이용해 한다. 리스크 지도는 모든 리스크를 영향력(impact)과 발생빈도(또는 발생 가능성)에 따라 2차원 평면에 배열한다.

A 사의 경우 원료 가격 상승을 가장 중요한 리스크로 평가할 수 있다. 주요 원료가 최근 가격이 급등하는 석유화학 제품이기 때문이다. (그림3) 환경규제 강화는 영향력은 크나, 발생 가능성은 낮다. A사 제품의 원료는 안전성이 상당히 높아 선진국에서도 아직 규제 대상이 아니다. 이직으로 인한 인력 부족은 발생 가능성이 낮은 편이고, 실제로 발생한다 하더라도 대체 인력 투입이 가능하므로 영향력이 작다. 중국 업체들의 덤핑은 발생 가능성은 높지만 이들의 품질 수준이 낮아 그다지 큰 영향은 없다.

3 단계: KRI(Key Risk Indicator)도출 리스크의 식별과 평가를 마친 다음에는 중점 관리 대상 리스크를 사전에 감지할 수 있는 리스크측정지표(KRI)를 도출해야 한다. 그런데 KRI 관리의 목적은 환경 변화의 징후를 사전적으로 살펴보기 위함이지, 한 치도 틀리지 않는 데이터를 요구하는 것이 아니다. 따라서 구성원들이 쉽게 접할 수 없는 정보라면, 다소 정확성이 떨어지더라도 빨리 획득해 경영상의 판단에 도움을 주는 것이 더 낫다.

A 사의 경우 가장 대표적인 리스크측정지표로 원료(석유화학계 제품)의 ‘시장 평균 단가’를 꼽을 수 있다. 동종 업계의 가격 스프레드(spread)도 중요한 지표다. 스프레드는 제품의 가격에서 핵심원재료의 가격을 뺀 것이다. 제품 가격보다 정확하게 수익성의 변동을 보여준다.

석유화학계 제품의 가격에 결정적 영향을 미치는 원유 가격과 원료의 수급 균형도 리스크측정지표로 활용 가능하다. 수급 균형은 원료에 대한 수요와 업계의 생산 능력에 따라 달라진다. 원료의 수요는 늘고 있는데 생산 설비는 그대로라면 원료 가격이 오를 수밖에 없다.

A 사의 분석 결과, 주요 원료 중 하나가 태양전지 셀의 제조과정에 원재료나 공정용 화학약품의 재료로 쓰일 수 있는 것으로 나타났다. 이에 따라 A사는 수요가 폭증할 수 있는 가능성을 상정하고 ‘향후 10년 동안의 원료 수요량’을 선행 지표로 설정했다. 특히 이 같은 선행 지표를 제때에 알아내려면 단순히 2차 자료에 의존하는 것을 벗어나 납품 업체와의 상시적인 의사소통을 통해 시장 상황을 파악하는 것이 좋다.

4 단계: 관리 방안 수립 마지막은 관리 방안 수립 단계로서, 리스크별로 사전 예방안이나 사후 대응안을 수립하는 작업을 실시한다. 이와 같은 대응 방안 수립은 2단계(리스크 평가) 결과를 기초로 해 이뤄지게 된다. 즉 발생빈도나 영향도에 따라 사전 예방이나 사후 대응 등 리스크 관리 활동은 서로 달라진다.(그림3)

관리 방안을 수립할 때는 하나의 사건에 대해 여러 가지 결과가 발생할 외환 위험 유형 수 있다는 사실을 염두에 두는 것이 좋다. 마이크로소프트(MS)와 같은 기업은 시나리오 분석을 활용해 하나의 사건에서 일어날 수 있는 여러 가지 파급효과를 찾아내고 그에 대한 대응책을 강구한다. 실제로 MS는 지진과 같은 자연재해에 대비, 일본 고베 대지진 발생시 고베 제철의 피해와 대응 사례를 참고해 여러 개의 대응 시나리오를 마련해 뒀다.

현재 구매 단가가 높아지고 있더라도 앞으로 시장 수요가 감소한다면, 장기적으로는 가격 협상을 통한 구매가 유리하다. 반면 현재의 구매 단가가 높더라도 앞으로 시장 수요가 늘어난다면, 구매 단가를 다소 희생하더라도 안정적인 물량 확보에 힘을 쓰는 것이 바람직하다.

A 사는 앞으로 원료의 시장 수요가 늘어날 것으로 판단했다. 따라서 현재의 단가보다 약간 높은 수준으로 장기 공급 계약을 맺거나, 주요 공급 업체에 전략적으로 지분투자를 하는 전략을 수립했다.

리스크 관리를 위한 조직이나 제도만 갖춰놓는다고 해서 성공을 보장할 수 있는 것은 결코 아니다. 한때 세계 최고의 리스크 관리 기업이라고 불리던 엔론이 대표적인 사례다. 이 회사는 CRO(Chief Risk Officer) 산하에 150여 명이나 되는 인원을 두고, 연간 3000만 달러의 예산을 투입하는 등 리스크 관리에 막대한 자원을 쓰고 있었다. 그러나 정작 자사의 운명을 좌우할 정도의 큰 위기가 닥치자 리스크 관리 시스템이 작동하지 않았다.

리스크 관리의 최고 모범사례로 꼽히는 듀폰의 사례는 엔론과 좋은 대비를 이룬다. 듀폰은 리스크 관리만을 전담하는 조직도 없고, 다른 기업이 쉽게 흉내낼 수 없는 방대한 데이터베이스나 전산 인프라를 갖추고 있지도 않다. 위원회나 워크숍, 세미나 등 우리가 이미 기업 경영에서 일상적으로 활용하고 있는 회의체가 전부다. 모범사례라고 부르기에는 너무도 단순한 체계를 지니고 있는 것이다.

듀폰이 주는 교훈은 조직이나 제도가 아닌 리스크를 함께 공유할 수 있는 ‘열린 문화’가 성공적 리스크 관리의 핵심 요인이란 점이다. 리스크 관리는 ‘보고 싶지 않은 현실’에 대해 회사 내부에서 끊임없이 문제를 제기하고, 이런 문제 제기를 긍정적으로 용인할 수 있는 기업문화가 있어야 성공할 수 있다.

이런 조직문화를 이끌어내려면 조직 내 커뮤니케이션을 원활하게 하는 리더십이 있어야 한다. 특히 우리나라 경영자들은 리스크에 대해 부정적인 인식을 가지고 있어, 업무 중에 리스크 요인이 있다고 보고하는 사람에게 먼저 추궁부터 하는 경우가 많다. 따라서 리스크는 노출되지 않은 채 자꾸 안으로 숨어들게 되고, 결국 호미로 막을 일을 가래로 막게 되는 상황이 생기게 된다.

강력한 카리스마로 구성원들을 바짝 긴장하게 만들고 주눅 들게 만들면 리더의 생각에 반하는 논의는 싹을 틔우지도 못하고 사그라지고 만다. 결국 리스크 관리의 성패는 리더의 손에 달려 있는 것이다.


기업의 리스크에 대해 학자마다, 또 기업마다 유형을 서로 다르게 구분하는 경우가 많다. 하지만 리스크 유형을 구분하는 데에도 일반적으로 통용되는 기준이 있다. 바로 통제 가능성(controllability)이다.

기업이 통제할 수 있는 내부 프로세스 상에서 발생하는 리스크는 ‘운영(operation) 리스크’, 기업이 통제 불가능한 외부적인 원인으로 인해 발생하는 리스크는 ‘비즈니스(business) 리스크’로 구분한다.

그리고 비즈니스 리스크는 다시 예측 가능성(predictability)을 기준으로 두 가지로 나눈다. 첫째는 기업을 둘러싼 법규, 경쟁자, 공급자, 고객 등 합리적으로 예측할 수 있는 경영 환경상의 문제로 인해 발생하는 리스크이고, 둘째는 재해, 전쟁, 테러와 같이 사전에 발생 가능성을 예측하기 어려운 사건·사고로 인해 발생하는 리스크다.

먼저 비즈니스 리스크 중 경영 환경상의 변화로 인해 발생하는 리스크에 대해서는 사전에 정보를 수집하고 변화 발생 추이를 예측한 뒤 전략을 수정해 대응하는 ‘전략 중심의(strategy-oriented) 리스크 관리’를 운영해야 한다.

반면 자연 재해, 전쟁 등으로 발생하는 리스크에 대해서는 주로 사건 발생 후의 피해를 최소화하는 ‘지속경영계획(BCP·Business Continuity Plan)’이나 ‘재해복구계획(DRP·Disaster Recovery Plan)’, ‘비상계획(Contingency Plan)’ 등 위기 관리에 초점을 맞춤 리스크 관리가 필요하다.

마지막으로 내부적으로 통제 가능한 운영 리스크는 조직을 정비하고 프로세스를 효율적으로 구축하며 구성원의 역량을 끌어올리는 등 내부 통제(control) 혹은 감사 중심(audit-oriented)으로 리스크 관리를 운영할 수 있다.


0 개 댓글

답장을 남겨주세요